S1 E2 Wie unterstützen mich Strukturierte Analysetechniken (SATs)?

00:00:00: Wie hinterfragt man Analysen eigentlich konstruktiv?

00:00:04: Und warum ist Kritik dabei kein Hindernis, sondern eine Notwendigkeit?

00:00:09: In dieser Folge sprechen wir über die Kunst der kritischen Reflexion.

00:00:14: Warum braucht es ein Team statt Einzelkämpfer, um blinde Flecken in der Analyse zu erkennen?

00:00:19: Wie können verschiedene Analyse-Techniken dabei helfen, Denkfehler frühzeitig aufzudecken?

00:00:25: Außerdem schauen wir uns an, wie sich erfahrene Analystinnen und Analysten durch neue Methoden herausgefordert fühlen können und warum weder Erfahrung noch strukturierte Analyse-Techniken allein ausreichen.

00:00:51: Wir beleuchten den Intelligence-Cycle, internationale Zusammenarbeit und aktuelle Herausforderungen.

00:00:58: Expertinnen und Experten teilen ihr Wissen,

00:01:01: kompakt,

00:01:02: fundiert, relevant.

00:01:09: Wenn ich so meine tägliche Arbeit gucke, stelle ich immer wieder fest, dass wir gefühlt oft das Gegenteil machen.

00:01:19: Dass jeder in sein Kämmerchen geht, und seine Sachen da löst und die auch mit einer vehemenz verteidigt.

00:01:26: Und ich habe mich damals in meinem Studium schon gefragt, ist nicht eigentlich das große Fazit unter jedem wissenschaftlichen Studium oder sollte das große Fazit nicht sein, dass wir Probleme eigentlich immer nur interdisziplinär lösen können.

00:01:41: Und ich habe aber den Eindruck, dass am Alltag das eben nicht gelebt wird, sondern dass wir viel zu viel auf Eitelkeit beruhen und sagen, ich ... mit meiner Disziplin.

00:01:52: Ich habe die Lösung ... ... und das andere, was ... ... was kommt, kann ja gar nicht zur Lösung führen.

00:01:56: Das heißt also, das was du gesagt hast, ... ... dieses Zusammenführen, ... ... oft daran scheitert, ... ... dass man zu wenig Verständnis ... ... für den anderen Bereich hat.

00:02:03: Und ... ... eine der Fragen, die wir auch noch haben, ... ... ist letztendlich ... ... die Herausforderung.

00:02:08: Also, letztendlich ... ... habe ich das Gefühl, dass wir ... ... genau bei diesem Thema ... Wie kriegen wir unsere Ergebnisse zusammen?

00:02:16: immer wieder an Herausforderungen und Grenzen stoßen, weil jeder mit einer gewissen Behemens- und Eifelkeit seine Standpunkte vertritt?

00:02:22: Weil der, so wie du es jetzt schon, dass auf dieser gemeinsamen Prozess das externalisieren, das diskutieren, das hinterfragen und das finde ich das spannende Part für den, der eine Meinung vertritt.

00:02:32: Ich muss meine Meinung erklären können.

00:02:37: Und wenn ich das nicht schaffe, kann ich die anderen nicht überzeugen.

00:02:40: Das ist natürlich nicht nur ein fachliches Skill, das ist auch eine... Wir haben uns gefragt, welche Herausforderung siehst du bei der Anwendung im polizeilichen oder zivilen Kontext?

00:02:58: Aber ich glaube, man kann polizeilich oder zivil streichen.

00:03:02: Ich glaube, welche Herausforderung siehst du für diese Herangehensweise, vielleicht auch gerade in Deutschland oder generell?

00:03:09: Ja, also um auf den ersten Punkt noch mal einzugehen.

00:03:13: Ich glaube, ich muss mich entscheiden.

00:03:14: Ich muss mich entscheiden, will ich es möglichst richtig haben oder will ich es möglichst schnell haben.

00:03:22: Beides geht in der Regel nicht.

00:03:24: Und es gibt, das hat auch Kanemann in seinem Buch, glaube ich, mit drin.

00:03:27: Da geht es um heuristische Vorgehensweisen.

00:03:30: Es gibt nämlich einen Fall quasi oder eine Fallkonstellation.

00:03:34: Da ist es sinnvoll, mit heuristischen zu arbeiten.

00:03:38: Und ich würde das eben ausweiten und sagen, dass es sinnvoll sich auf Intuition zu verlassen.

00:03:44: Und es gibt einen Fall, dass es genau das nicht.

00:03:49: Wann ist es sinnvoll, sich auf Intuition zu verlassen oder juristisch vorzugehen?

00:03:53: Immer dann, wenn mein Urteil oder meine Entscheidung keine schwerwiegenden Konsequenzen hat.

00:04:01: Klammerauf nicht wichtig ist, könnte man auch sagen.

00:04:04: Und wenn die Art der Entscheidung häufig wiederholt wird.

00:04:08: Wenn ich also in der Behördenkantine mich entscheide, was will ich essen?

00:04:13: Dann ist das eine Entscheidung, die ich häufig wiederhole, weil ich gehe vielleicht immer mittags dahin und esse.

00:04:23: Das heißt, eine Fehlentscheidung kann ich am nächsten Tag quasi korrigieren und die Kosten einer Fehlentscheidung sind auch nicht sonderlich hoch.

00:04:32: Im schlimmsten Fall hat mir das Essen dann halb mal nicht geschmeckt.

00:04:35: So.

00:04:37: Dann ist es sinnvoll, sich heuristisch intuitiv zu nähern.

00:04:41: Wenn aber... Eine Entscheidung, nicht häufig wiederholt, wird.

00:04:47: Beispiel, strategische Entscheidung in einer Firma oder in einer Behörde und die Kosten einer Fehlentscheidung hoch sind.

00:04:56: Strategie, genau das gleiche Beispiel.

00:05:00: Dann sollte ich definitiv nicht auf horistischer Grundlage einer Entscheidung treffen.

00:05:07: Dann sollte ich nicht intuitiv analysieren.

00:05:10: analysierenden Anführungen strechen, sondern dann sollte ich mich eben hinsetzen.

00:05:14: Ich sollte mein analytisches, mein langsames Denken bemühen, um dann möglichst strukturiert zu einem Ergebnis zu kommen.

00:05:22: Und ich glaube, das ist was als Maßstab, was man sich vergegenwärtigen sollte, wenn es um die Frage geht, wie wollen wir eigentlich arbeiten?

00:05:35: Und das muss jeder Behördenleiter, das muss jeder Teamleiter, das muss jeder, der ein Unternehmen führt, für sich auch festlegen, welche Entscheidungen sind so wichtig?

00:05:47: Welche Ermittlungen sind vielleicht so wichtig, dass wir hier auf keinen Fall daneben liegen dürfen?

00:05:53: Und wo könnte man vielleicht sagen, das ist eine Firmen Entscheidung, da, wenn das jetzt doof läuft, weil wir haben Verpackungen x, y statt Verpackungen, was auch immer genommen.

00:06:06: Da macht es nichts und da gehen wir jetzt mal intuitiv und hör' es dusch

00:06:09: ran.

00:06:10: Ja, du hast gesagt, dass man bei wichtigen Themen auch sich Zeit nehmen muss, um sich gut zu entscheiden.

00:06:19: Aber wir sind ja jetzt beim Thema Polizei und zum Teil haben wir wichtige Entscheidungen, die unter Zeitdruck möglichst korrekt entschieden werden müssen.

00:06:29: Gibt es da auch eine Möglichkeit oder eine Technik?

00:06:33: Also grundsätzlich ist es so, man muss sich immer überlegen, welche Technik kann ich wo anwenden.

00:06:41: Und wenn ich Techniken häufig gemacht habe, häufig angewendet habe, dann kosten diese Techniken auch nicht mehr ewig viel Zeit.

00:06:49: Aber dafür muss ich die Techniken halt wirklich so häufig angewendet haben, dass ich Routine darin aufbaue.

00:06:55: Und dann kann ich diese Techniken eben auch in zeitkritischen Situationen anwenden, weil sie eben keinen so großen Zeitverlust bedeuten.

00:07:05: Das ist das eine.

00:07:07: Wenn ich Entscheidungen habe, die ad hoc getroffen werden müssen, ja dann ist es so, dann an der Stelle gar nicht dann halt nicht anders, dann ist es so, bei Militär hatten wir früher gesagt, Leben in der Lage, dann muss entschieden und gehandelt werden und das ist dann auch in Ordnung.

00:07:26: Was ich grundsätzlich machen kann, ist, eine andere Form des analytischen Denkens zu schulen, eine etwas subtile Reform, eine Form, die als kritisches Denken bezeichnet wird.

00:07:40: Und auch an der Stelle können wir eben Analyse-Techniken helfen, denn wenn ich in nicht zeitkritischen Fällen, in nicht zeitkritischen Situationen immer wieder auch Analyse-Techniken anwende, dann verändert die Anwendung dieser Techniken über die Zeit, meine Art zu denken.

00:08:01: Das bedeutet, ich werde irgendwann automatisch nicht nach der ersten Hypothese stoppen und sagen ja, das ist jetzt und daran arbeiten wir jetzt weiter.

00:08:11: Ich werde irgendwann automatisch Information hinterfragen.

00:08:15: Ich werde nach der Quelle fragen.

00:08:17: Ich werde mir anschauen, wie gewichtig ist diese Information im Verhältnis zu einem anderen, was da draußen an Information ist.

00:08:27: Ich werde mir rechtzeitig, wenn irgendwer sagt, das könnte das und das sein, die Frage stellen, ist das ein Fakt, eine Information, ist das eine Bewertung oder ist das eine Annahme?

00:08:39: Und wenn es eine Annahme ist, dann sollten wir die vielleicht mal hinterfragen, wenn wir unser Ergebnis darauf füßen lassen.

00:08:45: Das bedeutet, die anwendung strukturierte Analyse-Techniken in einem ruhigen Grundbetrieb schafft die Voraussetzung dafür, dass sich auch in zeitkritischen Situationen bessere Ergebnisse liefern kann.

00:08:59: Da schließt sich der Kreis.

00:09:00: Ja, also ich glaube, wir müssen uns auch absolut davon freimachen, dass wir das, was du ja letztendlich auch gesagt hast, aus einer Disziplin kommend hier die Struktureite-Analyse-Techniken alle Probleme, die wir im polizeilichen Alltag haben, erschlagen werden.

00:09:15: Also ich kann das sehr gut nachvollziehen.

00:09:18: dass man auch da vielleicht auch wieder Elemente übernehmen kann, über Routinen, quasi eine Art Heuristik für meine strukturierte Analyse entwickeln.

00:09:26: Ich weiß nicht, ob man das so sagen kann.

00:09:33: Und sehr, sehr spannend, aber auch, dass du die Themen kritisches Denken und Hypothesenbildung angesprochen hast, weil das auch im Bereich der Ausbildung zum Kommunitätsanalysten weitere Module sind, die behandelt werden.

00:09:43: Also ist man da oder sind wir da schon auch auf einem sehr, sehr guten Weg.

00:09:49: Und es gehört halt vieles zusammen.

00:09:52: Das ist sicherlich auch für uns eine Herausforderung, wie trennen wir was.

00:09:56: Aber es ist ja auch schon mal gut zu wissen, dass das wirklich zusammen gehört.

00:10:00: Ja, vor allen Dingen, wenn man im Bereich des Internets ermittelt, da muss man die Quellen immer hinterfragen.

00:10:06: Ja, aber ich glaube, wir hatten ja gestern Diskussion, Lana auf der Anreise.

00:10:12: Auch bei anderen Quellen muss man genau schauen, ist sie noch aktuell?

00:10:16: Woher kommt sie?

00:10:17: Wie wissenschaftlich ist sie?

00:10:19: Man hört ja auch immer wieder von wissenschaftlichen Studien, die gewisse Standards nicht erfüllen.

00:10:23: Also ich glaube, dass eine gesunde kritische Einstellung, das habe ich hier so ein bisschen mitgenommen, auf jeden Fall wichtig ist.

00:10:28: Ich sage immer, der Spagat muss aber bleiben oder die Herausforderung muss bestehen, dass man nicht zum Dauernörgler wird, sondern sachlich vernünftig hinterfragt und lösungsorientiert hinterfragt.

00:10:39: Kann man das so?

00:10:40: Genau, das ist richtig.

00:10:41: Also es hat sich auch gezeigt, dass beispielsweise sowas wie das Teufelsadvocat, also man institutionalisiert quasi den Dauer-Nörgler, leider paradoxe Wirkung hat, weil eigentlich möchte man ja mit der Einrichtung von sowas, oder der zehnte Mann, was in diesem World War Z, vielleicht kennt er ein oder andere den Film, Also jemand, der eine konträre Auffassung zu der vorherrschenden Meinung vertreten soll oder eben das Teufelsadvokat, der immer die Ergebnisse und was gerade im Team gemacht wird, hinterfragen soll.

00:11:18: Das Problem daran ist, und das wird jeder schon erlebt haben, wenn man ein Ergebnis hat und von außen kritisiert wird, führt das in den seltensten Fällen dazu, dass man dann sich hinterfragt und sagt, der könnte recht haben oder die könnte recht haben, das machen wir nochmal neu.

00:11:36: Und deswegen sind beispielsweise auch diese Techniken-Analyse von

00:11:43: außen

00:11:44: gegenüber einem Team jetzt aus der dritten Auflage von diesem Standard-Werk, also dem Structured-Analytik-Technik von Entertainment Analysis, von Richard Sawyer und Randolph Wiesn, sind aus der dritten Auflage rausgeflogen.

00:11:58: In der zweiten sind sie noch drin, genau aus diesen Gründen.

00:12:02: Und stattdessen sind Reframing-Techniken stärker mit drin.

00:12:06: Beispielsweise die Primorte im Analyse, die um das kurz zusammenzufassen davon ausgeht, wir publizieren unser Ergebnis, also wir leiten das weiter, der Entscheidungsträger trifft eine Entscheidung oder die Entscheidungsträgerinnen und wir stellen uns jetzt vor, wir befinden uns ein halbes Jahr in der Zukunft und rückblickend stellen wir alle gemeinsam fest, wir lagen richtig spektakulär daneben und gemeinsam als Team stellen wir uns jetzt die Frage, woran hat es gelegen?

00:12:35: Und durch diese Veränderung des Standpunktes, in dem Fall auf der Zeitlinie, auf der Zeitachse, machen wir Kritik nicht nur gesellschaftsfähig, sondern zu einem Muss an der Stelle.

00:12:53: Das ist dann unser Auftrag.

00:12:55: Und dann können wir uns auch hinterfragen.

00:12:59: Also ich finde deine Beispiele super.

00:13:02: Das bedeutet aber für mich, dass die Teams, in denen gearbeitet wird, wahnsinnig gut miteinander funktionieren, dass man das nicht persönlich nimmt, wenn man kritisiert wird, dass man die Expertise zum Beispiel nicht hinterfragt wird, sondern dass da ein sehr gesundes Verhältnis besteht und kein Konkurrenzverhältnis zueinander.

00:13:22: Also auch nicht zu gesundes Verhältnis, wenn man sich auch gar nicht kritisieren, also dass man sich verbrüdert oder wie auch immer, sondern dass die Kritik Also Kritik als etwas Produktives wahrgenommen wird.

00:13:34: Und dazu braucht man eine bestimmte Kultur im Team.

00:13:38: Oder wie siehst du das?

00:13:39: Oder man braucht zumindest den Ausbildungsstand, um zu sagen, okay, wir sind jetzt fast fertig.

00:13:46: Wir haben hier unseren ersten Entwurf geschrieben oder sind kurz davor, den zu schreiben.

00:13:50: Wir machen jetzt eine Primorte.

00:13:53: Und dann weiß jeder, wenn jeder ausgebildet ist, was das heißt.

00:13:56: Nämlich das Umschalten auf den anderen Modus, in dem es jetzt nur darum geht, Ergebnis quasi beschusst sicher zu machen, indem wir vorher versuchen das Ergebnis zu zerflücken.

00:14:08: Und wenn jeder da ein mehr oder minder einheitlichen Ausbildungsstand hat, dann ist das, glaube ich, auch möglich, auch wenn die persönliche Präferenz zu Kritik dann nicht so ausgeprägt sein sollte bei dem

00:14:21: einen oder anderen.

00:14:22: Also da sollte man einfach ein Profi sein und das machen.

00:14:26: Man sollte diesen in diesen Prozess dann einsteigen und wenn man Glück hat, dann hat man vielleicht auch einen erfahrenen Facilitator, der von außen kommt und der diese Technik dann anleitet und das Team da durchführt und dann glaube ich können auch Teams, wo die vielleicht von sich aus nicht so gut mit Kritik umgehen könnten, Kritik verarbeiten und verdauen könnten, können die auch zu einem Ergebnis kommen, was dann am Ende besser ist als das Ursprungsergebnis.

00:14:55: Aber es ist schon sehr ressourcenaufwendig.

00:14:58: Also es klingt ressourcenaufwendig.

00:15:02: Was uns ja zu den Problemen führt.

00:15:03: Also ich glaube im Vorfeld haben wir ja auch geschaut oder auch mit dir schon mal kommuniziert, welche Probleme siehst du.

00:15:09: Und ein Faktor war das Zeit.

00:15:11: ... vielleicht geht das ja auch in die Richtung, so wie ich Lana jetzt verstanden habe.

00:15:15: Es ist halt sehr aufwendig, ich brauche vielleicht noch einen... ... Personal,

00:15:17: ich meine hier ein

00:15:21: Team und hier redet mal zwei Wochen.

00:15:22: Vielleicht brauche ich noch einen Moderator oder einen Facilitator, vielleicht ein Teamleiter, der das macht.

00:15:27: Also das ist natürlich ein Prozess und das klang ja vorhin auch schon so ein bisschen durch, der insbesondere was strategischen Entscheidungen eine große Rolle spielt.

00:15:35: Oder wie würdest du das Thema Zeitproblematik einordnen?

00:15:39: Ja, aber da hast du jetzt viele Punkte angesprochen.

00:15:41: Es tut mir leid.

00:15:42: Genau.

00:15:43: Also zu dem, vielleicht erst mal zu dem, ist das nur für Strategie oder die strategische Ebene wichtig?

00:15:49: Nein, definitiv nicht.

00:15:50: Sondern diese Techniken sind überall da wichtig und anwendbar, wo gedacht wird.

00:15:56: Das würde ich sagen, ist bei der Polizei einfach überall mal der Fall.

00:15:59: Sollte überall der

00:16:00: Fall sein.

00:16:01: Und überall, wo das Ergebnis eben wichtig ist.

00:16:04: Würde ich auch sagen, ist in den meisten, zumindest mal auf allen Ebenen relevant.

00:16:09: So, Zeitproblem ja.

00:16:11: Auch da würde ich gerne wieder Randolph Pearson zitieren, der gesagt hat, Structured Analytics Techniques, save time, overtime.

00:16:20: Das bedeutet ja, am Anfang habe ich einen Invest, ich muss Zeit investieren und am Anfang bin ich auch langsamer, als ich das vielleicht ohne die Anwendung von Analyse-Techniken wäre.

00:16:32: Mit der Zeit werde ich aber schneller und ich habe Struktur und ich weiß, wenn ich ein Problem habe, wie gehe ich dieses Problem an.

00:16:38: Und zu sagen, ich wende keine Analyse-Techniken an, weil das zu viel Zeit kostet, wäre ungefähr so, wie zu sagen, ich mache keinen Führerschein, weil in der Zeit, die ich brauche, um den Führerschein zu machen, kann ich ja an ganz viele Orte zu Fuß gehen.

00:16:53: Das ist kurzfristig sehr richtig und langfristig verdammt falsch.

00:16:57: Insofern würde ich sagen, Zeitprobleme, das ist ein Argument, was man immer wieder hört.

00:17:04: Und es ist in einigen Situationen bestimmt auch zulässig, aber es ist im Großen und Ganzen gesehen, würde ich sagen, nicht zulässig als Argument gegen die Anwendung von strukturierter Analyse versus intuitiver Analyse, weil ich eben über die Zeit, Zeit sparen kann.

00:17:23: Und ein wichtiger Punkt noch, wo es mir definitiv hilft, Zeit zu sparen, ist bei Berufsanfängern, weil natürlich, wenn ich ein alter Hase bin, Und ich bekomme irgendeinen Fall auf den Schreibtisch, den ich so oder ähnlich schon zehn oder fünfzehnmal bearbeitet habe, dann bin ich extrem schnell darin, den zu bearbeiten.

00:17:43: Auch da, Erfahrung kann an der Stelle hinderlich sein, um zum richtigen Ergebnis zu kommen, aber das lassen wir mal außen vor.

00:17:50: Aber wenn ich noch nie so einen Fall bearbeitet habe und ich habe keine Struktur und mir kann keiner sagen, was wäre denn eine sinnvolle Struktur, um daran zu gehen?

00:17:59: Dann kostet das definitiv mehr Zeit, als zu sagen, ich bilde mein Personal richtig aus.

00:18:05: Und dann hat mein Personal von Anfang an eine Struktur, wie sie sich bestimmten Problemstellungen, bestimmten Fragestellungen nähern kann.

00:18:15: Vor Augen hatte ich jetzt gerade den alten Hasen, der dann sagt, ja, aber du beschränkst mich in meiner Denkweise.

00:18:22: Ich habe ja so viele Möglichkeiten, die ich mir erarbeitet haben in meinen letzten dreißig Jahren.

00:18:27: und dann kommst du mit deiner Struktur und ich fühle mich vollkommen eingeengt.

00:18:32: Was würdest du dazu sagen?

00:18:35: Ja, also Expertise und auch Intuition.

00:18:42: und da kommen wir vielleicht auch zum Verhältnis zwischen zwischen analytischem Denken.

00:18:47: und intuitiven Denken oder auch dem Verhältnis zwischen Intuition und Analyse-Techniken.

00:18:54: Analyse-Techniken sind am Ende nichts anderes als Gefäße für Intuition.

00:18:58: Ich komme natürlich ohne Fachwissen nicht aus.

00:19:01: Ich komme ohne Erfahrung nicht aus.

00:19:04: Meine Ergebnisse werden dadurch, wenn ich sie dann richtig in die richtige Form bringe, immer besser.

00:19:11: Aber das bedeutet, dass an der Stelle Analyse Technik im hilfreiche Gefäße sein können, die ich auch als Alterhase anwenden kann.

00:19:20: Und wenn ich immer alles so mache, wie ich es schon gemacht habe, dann kann das nur so lange gut gehen und dann wird es nur so lange gute Erfolge bringen, solange sich im Außen nichts ändert.

00:19:33: Es gibt, wenn ich das richtig im Kopf habe, gibt es Literatur dazu, welche Art von Analysten, den Zusammenbruch der Sowjetunion.

00:19:42: als letztes vorher gesehen haben oder als letztes begriffen haben, es passiert tatsächlich.

00:19:47: Und das waren die erfahrensten Sowjetunion-Analysten.

00:19:53: Weil die mentalen Modelle, die vorherrschend waren bei diesen Analysten und Analysten, diese Entwicklungsmöglichkeit überhaupt

00:20:04: nicht

00:20:05: irgendwo als Option verbucht haben.

00:20:07: Und deswegen wurden alle Informationen, die reinkamen, Und die konsistent waren mit einem Zusammenbruch der Sowjetunion ignoriert, wegrationalisiert oder unter irgendeine andere Robotese subsumiert.

00:20:20: Und ja, an der Stelle kann Expertise, kann Erfahrung gefährlich werden.

00:20:26: Aber ich glaube, ich bin mittlerweile in einem ganz großer Verfechter von der Aussage, es ist nicht entweder oder, sondern das Spannende ist, wie ich genau wie du es beschrieben hast, Ole.

00:20:36: ... das beides zusammenbringe und die Stärken ... ... oder der verschiedenen Möglichkeiten nutze.

00:20:47: Du hattest auch noch mal erwähnt, ... ... dass es ein Problem ... ... die Ausbildung ist.

00:20:52: Ich glaube, das klang eben schon ein bisschen an.

00:20:54: Wann bild ich Leute aus?

00:20:58: Aber auch gleichzeitig, ich weiß es wieder, zwei Fragen in einer.

00:21:02: Der fehlende Sparring-Partner, aber den fehlenden Sparring-Partner hätte ich jetzt so ein bisschen in die Richtung geschoben, dieses Zehnt-Mannes, das Teufels-Advocat, dass man den jetzt wieder so ein bisschen rausnimmt, weil man merkt, es führt zum Problem, ist das mit dem Sparring-Partner gemeint gewesen oder siehst du das differenzierter?

00:21:18: Den Sparring-Partner ist für mich jemand, der einen ähnlichen Ausbildungsstand hat und mit dem ich mich austauschen kann über Fragen wie... Welche Analyse-Technik nutzen wir hier?

00:21:29: Was wäre hier eine angemessene Vorgehensweise, um uns diesem Fall zu nähern?

00:21:35: Vielleicht auch welchen Denkfehler hat jetzt vielleicht die Kollegin oder der Kollege an der Stelle gemacht?

00:21:42: Also wie kommt der oder wie kommt die denn darauf?

00:21:45: Und wie können wir das in unserem Analyse-Prozess berücksichtigen und verstoffwechseln?

00:21:53: Das heißt ein guter Sparring-Partner ist jemand, der gut ausgebildet ist und mit dem ich mich mit einem gemeinsamen Zeichenvorrat, also dieselbe Sprache, sprechen unterhalten kann, um dann zu Ergebnissen zu kommen.

00:22:06: Weil was ein Hemmschuh im Bereich Analyse-Technik definitiv ist, ist die Tendenz zu sagen, wir bilden hier mal zwei Leute aus oder wir bilden eine Person

00:22:17: aus.

00:22:18: Und die kann das den anderen dann irgendwie beibringen.

00:22:21: oder dann gucken wir mal, ob das was bringt.

00:22:24: Aber wenn ich eine Person habe als einsam Rufa im Walde, dann bringt mir diese eine Person nichts.

00:22:30: Weil ich habe der Eingang schon betont.

00:22:32: Analyse ist ein Teamprozess.

00:22:36: Und wenn der Rest des Teams weiter sagt, wir machen alles wie immer und wir haben das schon immer so gemacht.

00:22:41: Und dann irgendwo aus der letzten Reihe vielleicht gesagt wird, wir könnten das auch so und so machen.

00:22:47: Und keiner versteht, was so und so eigentlich bedeutet.

00:22:49: Wenn dann gesagt wird, ja erst mal organisieren wir unsere Fragestellungen und dann stellen wir Hypothesen auf und dann testen wir Hypothesen und dann gucken wir, wie wir das Produkt am besten schreiben und alle sagen, nein, wir machen es so wie immer.

00:23:04: Dann ist das eine Herausforderung.

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00:23:18: Because Intel makes the difference.